Yfirskrift þessarar greinar og innihald er nokkuð sem ég hef lengi talað fyrir og varð því mjög glöð í haust þegar Birgir Jónsson forstjóri Play sagði nákvæmlega þessi sömu orð fyrir fullum sal á Mannauðsdeginum í Hörpunni.
Alltaf gott fyrir manneskju með ástríðu fyrir góðri stjórnun að heyra að fleiri eru að hugsa á svipuðum nótum.

Stjórnun er fag og stjórnun skiptir máli.

Á Íslandi, í ljósi smæðar vinnustaða, eru stjórnendur oft að verja stórum hluta vinnudagsins í að sinna sérfræðiverkefnum, eða verkefnum sem aðrir gætu sinnt, og jafnvel betur en þeir.

Oft gerist þetta ef þeir hafa þróast í starf stjórnanda innan vinnustaðarins og taka þá verkefni úr fyrra starfi með sér eða þetta eru verkefni sem þeir hafa gaman að eða hafa ekki hugrekki til að treysta öðrum fyrir.

Það krefst hugrekkis að vera stjórnandi.

Hugrekkis til að breyta eigin vinnulagi, láta frá sér verkefni, útdeila verkefnum, veita endurgjöf o.fl. Hugrekkis til að taka upp nýjar stjórnunaraðferðir. Hugrekkis til að vera mannlegur samhliða kröfum um góðrar rekstrarniðurstöður.

Hún er lífseig sú gamla árátta að gera besta sérfræðinginn að stjórnanda, án þess að leggja nógu gott mat á hvort viðkomandi sé vel til þess fallinn eða hafi raunverulegan áhuga á því. Þessi leið er nefnilega líka of oft notuð ef þörf er á að hækka laun einhvers, að þá þurfi við að hækka viðkomandi um þrep í gamla valdapýramídanum.

Því miður eru jafnlaunakerfi oft sett þannig upp að þau endurspegla að einhverju leyti þennan valdapýramída en það þarf ekki að vera þannig. Ábyrgð, sem og virði og mikilvægi fólks fyrir vinnustaðinn hangir ekki endilega alltaf í línulegu samhengi við skipuritið.

Góð stjórnun er eins og góð smurolía.

Það er hægt að segja að stjórnendur, sérstaklega millistjórnendur, séu eins og olían sem smyr tannhjól skipulagsheildarinnar, tannhjól stefnu, markmiða, verkefna og starfsfólks eða vinnuafls almennt.

Góð stjórnun getur því látið vélina ganga svo miklu betur - og þar með skilað miklu betri rekstrarniðurstöðum.

Eða kannski eru þeir frekar eins og vélstjórar, sem þurfa að fylgjast vel með vélinni.
Hvenær er kominn tími til að smyrja, fá inn nýja varahluti, stilla af einhverja hluta vélarinnar, keyra inn nýjustu forrit á vélina o.s.frv. Þeir eru því alltaf á vaktinni og fylgjast með hvernig vélin gengur og endist sem best.
Þeir fylgjast líka með hvort stefnan er rétt, hvort endurskoða þurfi markmiðin, endurhugsa verkefnin, hvernig þarf best að hlúa að starfsfólkinu eða vinnuaflinu, hvenær þarf að ráða inn, mikilvægi endurgjafar, hvaða þjálfun er nauðsynleg o.s.frv.

Hvaða áskoranir blasa við stjórnendum

Óháð þrepi stjórnenda, bara svo fremi sem þeir beri ábyrgð á málaflokki eða mannafla að þá er líklegt að nokkrar af þeim helstu áskorunum sem blasa við þeim séu eins og ég tel upp hér fyrir neðan.

Ég byggi það bæði á minni reynslu sem stjórnanda en einnig rannsókn sem ég gerði á árinu 2021 með dr. Árelíu Eydísi Guðmundsdóttur í tengslum við bókina Völundarhús tækifæranna sem við skrifuðum saman.
Einnig las ég um aðra íslenska rannsókn og nokkrar erlendar.

Ná í, og halda í, gott fólk.

Aðferðirnar sem virka best til þessa eru ekki þær sömu frá ári til árs og þurfa vinnuveitendur og stjórnendur að vera vakandi fyrir því.
Þeir þurfa að fylgjast vel með og vita eftir hverju fólk, sem er í leit að starfi eða verkefnum, er að leita á hverjum tíma.

Upplýsingatæknifyrirtækið Advania virðist t.d. átta sig vel á því enda stóðu þeir fyrir viðburði í október 2021 þar sem fyrirtækið var kynnt og stjórnendur mættu til að segja frá fyrirtækinu.
Ný nálgun við að laða að og ná í fólk, verkefni sem stjórnendahópurinn tók þátt í, ekki bara mannauðsdeildin.

Sama þarf að gera þegar kemur að því að halda í gott starfsfólk eða vinnuafl, þ.e. að breyta um nálgun eftir því sem hópurinn sem starfar fyrir vinnustaðinn breytist.

Valdahlutföll vinnuveitenda og vinnuafls hafa líka breyst, þannig að ráðningarviðtöl og reynslutími eru ekki bara fyrir vinnuveitendur til að meta hvernig þeim líst á einstaklinga heldur ekki síður fyrir einstaklingana til að meta vinnuveitandann, nú þegar hæft vinnuafl, starfsfólk og giggarar, getur auðveldar valið um vinnustaði og verkefni.

Að meta umsækjendur eða áhugaverða einstaklinga

Einnig þarf mögulega að fara að skoða fleiri þætti við mat á mögulegu starfsfólki eða einstaklingum til verkefnavinnu.
Hætta að horfa mest á prófgráður og fyrri störf eða vinnuveitendur.

Fara nýjar leiðir til að sjá þá hæfni og möguleika sem felast í hverjum einstaklingi, bæði þegar kemur að því að meta hversu áhugaverður einstaklingurinn er til tiltekinna starfa eða verkefna og eins þegar kemur að ákvörðun launa.

Rétta vinnuaflið er mögulega ekki með þær prófgráður sem þú hefur vanalega horft á eða mikla starfsreynslu en gæti samt sem áður komið inn með nákvæmlega það sem þig vantar.

Horfa mætti til reynslu úr íþróttum, félagsstörfum, sjálfboðaliðastörfum og spili tölvuleikja.

Spil ákveðinna tölvuleikja reynir oft á alþjóðleg samskipti, samvinnu, röðun fólks í teymi, útdeilingu verkefna, herkænsku o.fl.
Stærð og eðli tengslanets einstaklings getur líka falið í sér ákveðið virði sem mögulega má meta til launa.

Ákvörðun launa og umbunar

Gjarnan er horft til vinnutíma sem ákveðinnar breytu við ákvörðunar launa og umbunar.
Nú þegar vinnutími styttist, er jafnvel breytilegur á milli tímabila, jafnvel ekki samfelldur innan dags, fer fram á ólíkum stöðum o.s.frv. þá þarf mögulega í einhverjum tilvikum að fara að rjúfa þessi tengsl, þ.e. vinnutíma og launa.

Greiða frekar laun og umbuna fyrir skapað virði, leyst verkefni, nýjar hugmyndir, ný tengsl, góð áhrif á vinnustaðarmenningu, áhrif á ímynd vinnustaðar o.s.frv.

Það er alla vega í þessu samhengi eins og svo mörgu öðru að við þurfum að fara að hugsa marga hluti alveg upp á nýtt, en halda okkur samt auðvitað innan laga og reglna um launagreiðslur.

Auka ánægju, virkni, helgun og hvatningu starfsfólks.

Aðferðirnar sem virka best til þessa eru heldur ekki þær sömu frá ári til árs. Best er að hafa góð gögn í þessu samhengi og taka ákvarðanir og aðlaga aðferðirnar í samræmi við þau.

Starfsfólk og fólk sem er að leita sér að starfi eða verkefnum í dag gerir aðrar kröfur til vinnuveitenda og verkkaupa en áður hefur verið.
Meiri krafa er um sveigjanleika þegar kemur að tíma og staðsetningu. Aukin krafa um stöðugt aðgengi að góðri þjálfun. Aukin krafa um stuðning við almenna velsæld. Aukin krafa um jákvæða upplifun. Aukin krafa um mannlega stjórnun. Krafa um fjölbreytileika, samfélagslega ábyrgð, ábyrgð í umhverfismálum o.fl.

Í stað þess að finna þessum nýju og auknu kröfum allt til foráttu ættu vinnustaðir að sjá að þetta snýst um góða viðskiptahætti, góða stjórnun og aukinn árangur – fyrir alla.

Andleg heilsa – almenns starfsfólks og stjórnenda

Góð andleg heilsa skiptir okkur öll miklu máli, ekki síður en líkamleg heilsa.
Hún hefur áhrif á samskiptahæfni, sköpunarhæfni, aðlögunarhæfni, þol fyrir breytingum og margt fleira. Hún hefur einnig áhrif á framleiðni vinnustaða, fjölda veikindadaga o.fl.

Einstaklingar bera ábyrgð á að passa vel upp á sjálfa sig, upp á að fá nægan svefn, góða næringu, hæfilega hreyfinu o.fl. sem styður við andlega heilsu.

Vinnustaðir þurfa að bera ábyrgð á að það álag, hvort sem er í formi áreitis, fjölda verkefna, vinnutíma eða annað, sem starfsfólk býr við í vinnu sé ekki of mikið, en á því getur auðvitað verið einstaklingsmunur, sem stjórnendur þurfa þá að vera meðvitaðir um.

Umræðan um andlega heilsu þarf að komast á sama stað og umræðan um líkamlega heilsu.

Um leið og vinnustaðir bjóða upp á heilsufarsmælingar, inflúensubólusetningar o.fl. ættu þeir að auka þann stuðning sem þeir bjóða upp á gagnvart andlegri heilsu.

Á álagstímum sem oft skapast þarf að passa sérstaklega vel upp á að rými sé til að brjóta upp daginn, rými til að efla samkenndina og að fólk finnist það tilheyra, og að ákveðinn léttleiki sé í gangi samhliða álaginu.

Meðal stjórnenda er oft mikið álag og streita. Passa þarf sérstaklega vel upp á þann hóp líka, þar sem hann þarf að vera í góðu lagi til að geta verið vel til staðar fyrir sitt fólk. Það á að vera eðlilegt að ræða um streitu og álag innan þess hóps og bjóða þeim jafnvel handleiðslu eða markþjálfun frá aðilum utan vinnustaðarins.

Síðasta bylgja heimsfaraldursins gæti orðið „andlega“ bylgjan.

Í andlegu bylgunni gerist það að þau sem eru búin að vera sterk í gegnum allan heimsfaraldurinn, taka ábyrgð og hugsa um aðra, án þess að einhver sé að gæta að þeim, komast mögulega ekki lengra þar sem þau eru búin að klára af sínum tanki.

Hönnun vinnurýma

Ég hef sem stjórnandi tekið þátt í hönnun og skipulags vinnurýmis í mörg ár.
En á ráðstefnu sem ég sótti í New York í desember 2021 lærði ég alls kyns nýja hluti, ekki síst hvað er að breytast í þessum efnum í kjölfar heimsfaraldursins og breyttum kröfum fólks til vinnuumhverfis.

Við hönnun vinnurýma er oftast verið að hann út frá einhverju meðaltali eða hvað gæti hentað flestum, sem gæti leitt til þess að vinnurýmið henti hreinlega illa fyrir marga.
Nú þarf hins vegar í auknu mæli að hafa í huga ýmsar persónulegar þarfir og breytur, s.s. kyn, tauga-greiningar (t.d. ADHD) o.fl.

Talið er að rúm 14% einstaklinga séu með einhvers konar tauga-fjölbreytileika (e. Neurodiverse) en innan við helmingur þeirra eru meðvitaðir um það eða hafa fengið greiningu á því.

Hanna þarf vinnurými þannig að það styðji við jafnræði, fjölbreytileika, samheldni, velsæld o.fl.
Vinnurými þarf að vera sveigjanlegt og hafa ákveðna aðlögunargetu.

Sumir vilja meina að gengið hafi verið of langt í að minnka hljóð á vinnustöðum, að vinnustaðir séu orðnir of hljóðlátir þannig að þegar ein setning heyrist einhvers staðar að þá sé hún orðin meira truflandi en hæfilegt skvaldur.
Í nýjum höfuðstöðvum Accenture sem ég heimsótti í þessari sömu ferð er t.d. stöðugt í gangi „White noise“, lágir og rólegir tónar á mismunandi tíðni sem saman gera það að verkum að það er minna truflandi þó einhver tali í kringum þig, þar sem það hverfur eða gleypist í rými með svona hannaða hljóðvist.

Hönnun rýma, val á húsgögnum og litum o.fl. má þá ekki bara ráðast af smekk eða tíðaranda heldur er svo margt fleira sem þarf að hafa í huga ef hanna á vinnurými sem styður vel við einstaklinga, til að skila sem bestu starfi.
Ef við hönnum fyrir fólk með sérþarfir er líklegra að fleirum líði vel í rýminu.

Innleiða stefnumarkandi breytingar og breytingastjórnun almennt.

Breytingastjórnun breytist með tímanum eins og allt annað.
Með breyttu umhverfi og skipulagi vinnustaða. Með breytti vinnuafli. Með breyttri menningu. Með breyttum áherslum.

Vinnuaflið og viðskiptavinirnir eru ekki á sama stað eða með sömu þarfi og væntingar og áður. Leiðirnar til að tala við vinnuaflið og viðskiptavinina hafa breyst.

Ákveðnir þættir breytingastjórnunar breytast kannski ekki svo ört en nálgunin við þá þarf að breytast með tímanum og umhverfinu hverju sinni. Þá er gott að nota í bland þau gögn sem til staðar eru sem og framtíðarlæsi til að sjá hvað er framundan, í stóru og smáu samhengi.

Bæta samstarf og traust, meðal annars með aukinni færni stjórnenda á öllum stigum.

Traust er lykilatriði í vinnuumhverfi dagsins í dag.
Gagnvart starfsfólki, viðskiptavinum, samfélaginu, umhverfinu, öllum hagsmunaaðilum

Traust skapast og er til staðar þegar samskipti eru góð og uppbyggjandi. Þegar gagnsæi er í stjórnunarháttum og skilaboðum. Þegar samræmi er í því sem sagt er og gert er. Þegar vinnustaðarmenning er heilbrigð, en ekki eitruð. Þegar tekið er eftir og umbunað fyrir þætti sem eru í samræmi við stefnu vinnustaðarins.

Bæta framleiðni og rekstrarniðurstöður, meðal annars með betri nýtingu á tíma, þekkingu og öðrum aðföngum.

Til að bæta framleiðni og rekstrarniðurstöður gæti þurft að endurskoða aðferðir við stjórnun vinnuafls, þekkingar og aðfanga.
Horfa meira á leyst verkefni og skapað virði en vinnutíma.
Vita hvar þekkingin liggur og hvaða þekkingu og hæfni vantar til framtíðar litið.
Þekkja styrkleika einstaklinga og teyma.

—-

Mikið af þessum áskorunum kalla á að stjórnun sé endurskoðuð og henni betur sinnt.

Stjórnun má ekki vera eitthvað sem bara er sinnt vel einhvern tíma þegar er laus tími, þegar slökkva þarf elda eða halda fallega ræðu á stefnufundi eða árshátíð.

Stjórnendur í dag þurfa að stjórna með öðrum hætti en áður.
Nota meira mannlega hæfniþætti, hæfniþætti sem löngum voru kallaðir soft skills en eru núna kallaðir power skills.
Hafa gott framtíðarlæsi og setja meiri tími í það sem er mikilvægt en ekki áríðandi, þ.e. ekki með skilgreind tímamörk.
Það er ekki verið að tala um að gerðar séu neitt minni kröfur til fólks, eða um árangur, en áður - breyttir tímar kalla bara hreinlega á nýjar aðferðir til að ná þeim árangri sem stefnt er að.

Stjórnendur sem ekki sinna stjórnuninni með góðum og reglubundnum hætti mun reynast erfitt að ná og halda trausti – sem aftur hefur áhrif á getu þeirra til að ná í og halda í gott fólk. vinnuafl og viðskiptavini. Til að auka ánægju og virkni. Til að bæta samvinnu og samstarf. Til að innleiða stefnumarkandi breytingar og sinna breytingastjórnun almennt. Til að bæta framleiðni og rekstrarniðurstöður.

—-

Ef þig vantar hjálp við að bæta stjórnun, vinnustaðamenningu, starfsmumhverfi eða annað er varðar stjórnun á þínum vinnustað hafðu þá endilega samband.

Hafa samband við Herdísi Pálu

Hér má lesa meira um mig, minn bakgrunn og mína þjónustu,
einnig þá fyrirlestra, námskeið og aðra þjónustu sem ég býð upp á fyrir ýmsa hópa, félög og fyrirtæki
sem og þjónustu sem ég býð einstaklingum og stjórnendum.

Smelltu hér ef þú vilt vera á póstlista hjá mér

Ég sendi ekki oft pósta, helst þegar ég vil deila einhverju góðu efni, láta vita af námskeiðum sem ég stend fyrir og fleira í þeim dúr.

Þegar þú skráir þig færðu sent ÓKEYPIS sjálfsmat sem hjálpar þér að finna út hverju þú ættir helst að forgangsraða í áframhaldandi vinnu þinni við að ná 360° árangri, í leik og starfi.